Mitől lesz egy vállalkozás eredményes és hatékony?
- Posted by drkurucz
- On 2016-02-06
- 0 Comments
Sokat olvashatunk az internetes anyagokban és egyéb papírra vetett írásokban arról, hogy milyen is az eredményes és hatékony vállalkozás. Vannak, akik a vevők megszerzését, a magas színvonalú kiszolgálást, az eladható terméket, míg mások a pontos munkavégzést, a jó főnököt, jól szervezett munkát emelik ki, mint a siker kulcsát. Vajon kinek van igaza?
Senkinek sincs igaza, és mindenkinek igaza van. A teljesítményt az eredményesség és a hatékonyság együtt garantálják. Nézzük mit is takar ez a két dolog:
- Eredményesség: a vállalkozással kapcsolatba kerülő érintettek igényeinek teljesülését jelenti (elégedettek a vevők, a beszállítóim, boldog a főnököm, vidámak az alkalmazottak és kínos levelezést sem kell folytatni valamelyik hivatallal az elmaradt adó vagy illeték ügyében.
- Hatékonyság: a vállalkozás „belsejére” utal, vagyis azt jelenti, hogy a munkaidőt, az alapanyagokat, a szaktudásunkat, eszközeinket és a pénzünket gazdaságosan használjuk fel, hogy a lehető legtöbbet hozzunk ki belőle.
A működés során vannak olyan döntések, amelyek elsődlegesen az eredményekre vonatkoznak (béremelés, árcsökkentés, árrés-növekedés stb.), és vannak, amelyek a hatékonyságot tartják szem előtt (kapacitáskihasználtság, funkciók egybeolvasztása stb.). A döntés nem mindig egyszerű és olykor valóban nehéz összehangolni a két terültet. Az viszont látható, hogy a vállalkozások cselekedetei mögött külső és belső okok is állhatnak. Ha ezeket a múltbeli cselekedetek számszerűsítjük, meghatározhatjuk a jelenlegi teljesítményt.
A teljesítménymérést úgy definiálhatjuk, „mint a múltbeli cselekedetek hatékonyságát és eredményességét számszerűsítő folyamatot”. (Neely A.: Teljesítményprizma) Ezt a definíciót tekintjük a továbbiakra meghatározónak. A teljesítmények méréséhez fontos célokat és végrehajtandó feladatokat kitűzni, amelyek eleget tesznek a mérhetőség kitételének.
A kis- és középvállalkozások esetében a teljesítmény mérése nem feltétlenül tér el a nagyvállalati gyakorlattól. A probléma talán a stratégia, a vízió megfogalmazása terén van. Ahogy azt egy korábbi bejegyzésben leírtam. Legalább is az első tapasztalatok ezt mutatják, ezért is fontos ki, milyennek látja a jövőt, a cég jövőjét.
Másodikként ki kell emelnünk az érintettek és a vállalkozás viszonyát, hiszen az érintettekkel való kapcsolat alapján derül ki egy vállalkozásról, hogy mit is ér a piacon, hogy mire képes a piacon a versenytársak között. A vevőkkel, szállítókkal és munkatársakkal jó kapcsolatot kell fenntartani, olyant, amelyikkel mindegyik fél elégedett, ezáltal ösztönözve egymást a jobb teljesítményre.
Ha a stratégia megvan, és a kialakított folyamatok az érintettek érdekeit szolgálják, akkor képes a vállalkozás mérhető (teljesítmény)célokat állítani maga elé, amelyek egy célrendszert alkotva sikeres, hosszú távon működőképes üzletmenetet biztosíthatnak.
Szándékosan kerülöm a racionalizálás és optimalizálás szavakat, habár erről van szó, de a nehogy azonnal valami nagyon rosszra gondoljon az olvasó, mert hát a gyakorlatban a létszámcsökkentési intézkedések „fedőnevévé” tett ezeket a szavakat. Beszéljünk hatékonyságjavításról.
Hatékonyságjavító projektek során jellemzően két területet tekinthetünk kiindulási pontnak:
- a működésben rejlő tartalékokat és
- a költségcsökkentési lehetőségeket.
Az utóbbi terület az egyszerűbben definiálható. Ide tartoznak a beszerzési területek, legyen szó alap-, segéd- vagy rezsianyagokról, szolgáltatásokról (telefon- vagy internet előfizetés, alvállalkozói szolgáltatások). Ez egy olyan terület, amiben folyamatosan lehet tartalékokat találni.
A piac állandóan változik, új szereplők, új termékek és szolgáltatások jelennek meg, amelyek kiválthatják a régieket, jobb hatásfokúak, olcsóbbak, tartósabbak lehetnek. Itt a feladat kettős. Egyrészt ki kell aknázni a lehető legtöbbet az adott pillanatban itt rejtező tartalékokból, amelyek eredménye azonnal mutatkozni kezd nem csak a könyvekben, de a pénztárban és a bankszámlánkon is.
Másfelől egy olyan rendszert, eljárásokat, folyamatokat kell kiépíteni, amelyek a lehető legnagyobb mértékben szolgálják ennek az állapotnak a fenntartását, a folyamatos piackutatást, illetve a belső igények lehető legpontosabb definiálását.
Bár mindez roppant kézenfekvőnek tűnik, a gyakorlatban mégis számos buktatót rejt, mert a tartalékok időről időre újragenerálódnak.
A belső igényspecifikáció fontossága is egyértelműnek tűnik, mégis talán ez az egyik legingoványosabb terület. A termelő és szolgáltató területek igényeiket értelemszerűen a saját szemszögükből fogalmazzák meg, vagyis azt határozzák meg, hogy a munkájuk szempontjából nekik melyik anyag, szerszám, stb. a leginkább megfelelő. A beszerzést végző terület pedig általában ezt fenntartások nélkül fogadja, hiszen milyen alapon kérdőjelezné meg a felhasználók döntését?
Egy-egy ilyen döntés előkészítésénél azonban jónéhány egyéb szempontot figyelembe kell venni. Számolni kell a tartóssággal, az árral, kieső (átállási) időkkel, meghibásodási gyakoriságokkal, a produktivitásra kifejtett hatással, és még lehetne sorolni hosszasan. A figyelembe veendő szempontok körét mindig az adott szituáció határozza meg, de a legtipikusabb hiba, ha csak a felhasználó dönt funkcionális szempontból, vagy ha csak a beszerző az ár alapján. Ha erre a problémára ki tudjuk alakítani a megfelelő mechanizmusokat, amely más szakterület képviselőit is bevonja a döntésbe az óriási tartalékokat szabadíthat meg. Ráadásul nem csak a költségekre lehet közvetlen hatással, hanem a produktivitásra is.
Ezzel a példával látható, hogy a működésben rejlő tartalékok lényegesen nagyobb tárházát adják a folyamatok jobb menedzselése, a vezetési módszerek átgondolása, mint maga a létszámkérdés. A működés kapcsán pedig számtalan területet ki lehet emelni. Ide tartozik a munkafolyamatok szervezése, a kapacitások kihasználtságának foka – legyen szó humán vagy gépi kapacitásokról. Nagyon fontos a kiszolgáló területek munkafolyamatainak megszervezése, a belső szolgáltatási szemlélet tényleges megvalósítása, illetve a tervszerűség biztosítása.
A kisvállalkozások nem nagyon tehetik meg, hogy visszautasítanak megrendelést. Sokszor tapasztaltam, hogy még akkor sem, ha erőn felül vállalták el. Először nehéz megfelelni, de később azt mondhatjuk, hogy így kezdett növekedni a cég.
Egy eset
Még a 2000-res évek elején találkoztam egy asztalos vállalkozással, akik bútorokat készítettek főként egyedi megrendelésre. A vevői igények egyre „kacifántosabbak” lettek, így újabb gépeket vásároltak, és mire én megismerkedtem velük már két műhely épületet is béreltek egy külvárosi ipartelepen.
A cégvezetők sokat adtak a cég arculatára (logó, címer, mintás papírok, kidolgozott árajánlatok, weboldal – ami mondjuk ekkoriban még nem volt annyira nyilvánvaló) a piaci megjelenésre, reklámra. Ennek az eredményessége látszott is az infrastruktúra fejlesztésén és a bankszámlájukon is.
Miért is kellett tanácsadó? – kérdezheti az olvasó joggal. Egy nagyobb csarnokot szerettek volna építeni, hogy újabb gépeket vásároljanak, mert úgy érezték nincs elég kapacitásuk a növekvő rendeléseket kielégíteni. (Persze adódott pályázati lehetőség is, amit vétek lett volna kihagyni – ahogy manapság is érdemes ezekre figyelni.)
Mit éreztek a cég vezetői?
- Egyre többször csúsznak a határidővel.
- Lassabban készül a termék, egy-egy munkafázis tovább tart.
- Nehézkessé vált a napi munka szervezése – a művezető és dolgozók sokat panaszkodnak.
- Egyre gyakoribbak a minőségi hibák – a kényszerűségből adott engedmények.
Ezek a tünetek, amelyeket felsorolunk az orvosnál is, ha betegnek érezzük magunkat.
Ilyenkor a doktor (tanácsadó) visszakérdez és megvizsgál valahogy így:
- Mikor vettétek észre, hogy több a határidőcsúszás? Történt akkor valami nagyobb horderejű esemény a cég életében? (átszervezés, új gép vásárlása, új személy lépett be a cégbe)
- Mennyivel tart tovább egy-egy munkafázis? Ha még nem mértétek le, mérjük meg!
- Milyen panaszokkal keresik meg a vezetőt az alkalmazottak?
- Nézzük meg, hogyan folyik az üzemben a munka? (ez már a vizsgálat)
A műhelylátogatás gyors eredményt hozott, mert azonnal látszott, hogy zsúfolt. A gépek össze-vissza lettek letelepítve, ahol hely és mondjuk kis túlzással, ahol a konnektor volt. Így persze adódtak olyan műveletek, amelyeket csak akkor lehetett elvégezni, ha közben egy másik gép állt. A gyártó vállalkozásoknál egyetlen és legnagyobb közellenség az állásidő. Persze, hogy csúszott a munka és nőttek a költségek, és a várakozások alatt szervezetlenné lett a munka.
A gyártási fázisok felrajzolását követően 3 munkaállomás felcseréléséről döntötték a cégvezetői. Heti termelési tervet írtunk a művezetővel, amit a szállítási határidőkből visszafelé határoztunk meg. Így kimutathatóan kb. 20-25%-ot növekedett az üzem átbocsátó képessége. Az eddigi 4 szék mellé már egy 5-dik is elkészülhetett. A felállított szabályok pedig morálisan helyrebillentették az addig elégedetlen hangokat.
A tanulság: a piacfejlesztéssel elért eredményesség mellett elmaradtak a hatékonyságot fokozó döntések, ezért érezték a teljesítmény visszaesését. A hatékonyságjavítás után állt helyre az egyensúly.
0 Comments