Több fórumban és online felületen jelentkeztem már a „hatékony és eredményes vállalkozás” írásokkal. Miért a honlapom lenne kivétel? A mostani  írás időzítése sem véletlen. Ha egymás mellé tesszük az elkészült cikkeket egy erős vértezetet jelentő teljesítménymenedzsment rendszer körvonalazódik ki.

Itt a negyedév vége, amikor sokan mérleget vonnak, többen mutatószámokat (teszem hozzá helyesen) értékelnek és felteszik a kérdést: vajon jó felé indultunk? Másik apropó, hogy áprilisban már a könyvelés is zárja a tavalyi év könyveit, ami sokak számára fogódzkodóként szolgál nem csak az elért eredmények értékeléséhez, de a jövő megtervezéséhez is. Úgy gondolom most jó az időzítés, hogy néhány csapdát megmutassak.

A felszámolási statisztikák nagyon kedvezőek a korábbi évekhez képest, a 2012-es mélycsúcsnak pedig már a fele sem. Míg 2014-ben valamivel több, mint 17 500 ilyen eljárás indult, addig 2015 évben csak alig 10 ezer, azaz 44 százalékkal kevesebb cég szűnt meg ily módon. Érdekesség, hogy ilyen alacsony még 2008-ban sem volt a fizetésképtelenségi eljárások száma. 2012 volt a legnehezebb év, ugyanis ebben az esztendőben az előző évihez képest több mint dupla annyi, csaknem 23 ezer felszámolási eljárás indult.

Persze a kényszertörlések (2015-ben 31 ezer történt) és felszámolások az üzleti élet velejárói, hiszen valóban nem minden vállalkozás Nem beszélve azokról, akik szabálytalan működés, vagy korrupciós és egyéb kétes ügyletek utóhatásaként akadtak fent a hatóságok rostáján. Ezek az írások nem nekik szólnak.

1. A hatékony és eredményes vállalkozás soha nem rutinból működik, mert akkor erőtlené válik. Mindig alkalmazkodni kell az új kihívásokhoz, mindig tanul a szervezet és annak minden egyes tagja (lásd korábbi írás: hogyan gondolkodsz a tanulásról). Az „így csináljuk, mert mindig is így csináltuk” magatartás nem tartható sokáig, mert a múltból él és nem a jövőbe tekint. Teljesítmények meghatározása élő vízió (ha úgy tetszik stratégiai elképzelés) mellett lehetséges. (lásd korábbi írás – kell a jó vízió) Az elérni kívánt állapot pontos megfogalmazása után vagyunk képesek a tennivalókat teljesítmény célokká formálni.
   NEM JÓ „STRATÉGIA”: Mi vagyunk a város legnagyobb választékkal bíró szemszám üzlete, mindig ide jönnek a nagyobb vállalkozók is.

A JÓ VÍZIÓ: A régió legnagyobb választékát kínáló piacvezető szerszámüzlete vagyunk.

TELJESÍTMÉNYCÉLOK: a) x millióFT forgalom azaz y% piaci részesedés elérése. b) régió jelentős gépgyártóinak stratégiai partnere (akár név szerint)….stb.

2. A teljesítmény célokat soha nem a múlt alapján határozzuk meg. A bázis-alapú tervezés merevvé és elavulttá teszi a vállalkozást. Tanácsadóként tudom, hogy jobb híján sokan alkalmazzák, de csapda. Ha a tavalyi számokat felszorozzuk 1,3-al gyakorlatilag konzerváljuk az akkori működést. Más felől mi a garancia, hogy tavaly jól csináltuk? Ezzel a módszerrel gyakran alulteljesíthetünk, amikor egy rosszévet szeretnénk megfejelni egy kevésbé rosszal.

NEM JÓ CÉLKITŰZÉS: meglévő folyamatok, meglévő emberek, meglévő képességek alapján célok megfogalmazása. Pl.: B raktár forgalmának 10%-os, C raktár forgalmának 8%-os forgalomnövekedése.

A JÓ CÉLKITŰZÉS: Meglévő vízió és stratégiai célok alapján a megvalósítást támogató folyamatok kidolgozása, ehhez kapcsolódó célok meghatározása. Pl.: Regionális forgalmi (piaci részesedés) célt területi szempontokkal együtt bontjuk le raktárakba.  C raktár jobb infrastrukturális helyzete miatt a forgalom 70%-át x milliót bonyolít míg B raktár a maradék részt. Ha ehhez erőforrásokat (akár embereket) kell átcsoportosítani, legyen! Ettől lesz a vállalkozás eredményes – ezt fogjuk ellenőrizni és így teljesül a vízió.

3. Ha valami működik, ahhoz erőforrásokat (munkát, anyagot, eszközöket) használunk fel, és teljesítményeket várunk el. Ezek mindig konkrétumok, vagyis mérhetők. Sokszor nehezen hessegethetjük el a gondolatot, hogy „á ezt nem lehet mérni, ez nem olyan”. Ha nem mérünk, nem tudjuk azt sem, ha csapdába estünk, csak amikor már kiéheztünk, és már nincs erőnk kimászni, hiába dobták le a mentő kötelet. Területi és csoport célok mellé mutatókat kell meghatározni – ez a tükör. Ez jelzi, ha jól csináljuk!

NEM JÓ CSOPORTCÉL: Tréningek hatékonyságának növelése az ügyfél panaszok hatékonyabb leküzdése érdekében. Így tényleg nehéz aláírni a tréning költségvetést és kifizetés engedélyezését, mert nem lehetünk biztosak az eredményben.

PONTOSÍTOTT CSOPORTCÉL: Havi beérkező ügyfélpanaszok számának x alá csökkentése. Egy ügyfélkapcsolati munkatárs által sikeresen kezelt panaszok arányának növekedése (sikeresen kezelt panaszok száma/beérkező panaszok száma). Ezek mellett a célok mellett értékelhető a tréning, vagy coaching sikere.

4. Nem szabad elfelejteni, hogy a vállalkozásban működő folyamatokat emberek működtetik, közük van hozzá, közük kell legyen hozzá. Tehát munkatársaink és partnereink kompetenciái jelentik a sikert vagy a kudarcot. Úgy lesz hatékony és eredményesen működtethető teljesítménymérő és értékelő rendszerünk, ha az azt működtető munkatársaink bevonásával alakítjuk ki. KKV-k esetében gyakori, hogy a tulajdonos-menedzser irányítja a céget, aki kétségtelenül a legtöbbet kockáztatja, de nem válhat diktátorrá, mert olyan mély konfliktus magját ültetheti el, amely nehezen vagy sehogy sem helyrehozható. Ez forintális károkat okoz. Ezt a szemléletet általánosan is megfogalmazhatjuk. A vállalkozás teljesítményét pozitívan befolyásolja a vele kapcsolatban álló érintettek elégedettségének növekedése és valamint a hozzájárulásuk is.

NEM JÓ ATTITŰD: Elvárjuk a legtöbbet a munkatáraktól, a tulajdonosoktól, a szállítóktól és kizárólag a vevők elégedettségének maximalizálására törekszünk. Ezek lényeges szempontok, de nem elégségesek a hatékony működéshez.

JÓ ATTITŰD: Elvárásainkat közvetítjük a munkatársak, tulajdonosok, és szállítók felé, de közben törekszünk is az elégedettségükre, mint ahogy kiszolgáljuk vevőinket, de elvárjuk, hogy visszajelzéseikkel, jóhírünk terjesztésével hozzá is járuljanak a sikerükhöz. Ez nem megy magától ezt be kell építeni a jó teljesítménymenedzsment rendszerbe.

5. A jó felépített teljesítménymenedzsment rendszer jól szervezett és működőképes folyamatokon és a kidolgozott mérőszámokon keresztül tartja fenn a vállalkozás hatékonyságát. Amire azonban folyamatosan kell figyelni az a munkatársaink főként a vezetők motivációjának stabilan tartását. A teljesítménycélok elérése és a jó eredmény motivál, amit támogatni szoktunk prémium és teljesítménybér kifizetésével. Nagyon fontos, hogy az eredmények folyamatos mérése és értékelése után rögtön publikációt (persze a releváns érintettek felé) kapjon és azonnal kövesse a jutalmazás. Többször tapasztaljuk, a tavalyi könyvelési év zárása után – hivatalos osztalék megállapítást követően kapják kézhez a jutalék borítékot. Ilyenkor a jutalmazott azt sem tudja miért kapta és miért annyit: ez már csak olyan „pofapénz”.

NEM JÓ JUTALMAZÁS: ritkán, ad hoc jelleggel osztott dicséret, visszajelzés – fél év múlva kiosztott prémium pénz.

JÓ JUTALMAZÁS: rendszeres mérés és értékelés, azonnal visszajelzés a teljesítményről. Közvetlenül az eredményhez kapcsolódó pénzbeli jutalmazás.

A jó teljesítménymenedzsment rendszer ki kerüli a csapdákat, hogy a vállalkozás sikeres, hatékony és eredményes legyen.