A KKV-knál általában kevés ember sok mindennel foglalkozik, ezért gyakran keverednek a szerepek. A hatékony működés érdekében két területen kell jelentős javulást megcélozni: az időgazdálkodás és a folyamatmenedzsment területén.

Az időgazdálkodás szempontjából leghasznosabb, ha egy coach segítségével alakítjuk ki a legjövedelmezőbb időbeosztást, és ezekhez igazodva végezzük el a szervezet fejlesztését (átalakítását). Egy ilyen program minimum fél évig tart heti rendszeres konzultációk mellett, de gyökeres változásokat hoz, és felszabadult munkavégzést az alkalmazottaknak. Ma már nem csak a nagy cégek kiváltsága az ilyen szolgáltatás, több vállalkozás is nyújt KKV-kat célzó coaching programokat. Megéri néhány szempontot és átalakítandó területet felvetni. Főként ha családi vállalkozásról van szó.

1. Egyértelműen el kell választani a magánéletre szánt időt az üzletre szánt időtől. A hét minden napján reggeltől estig laptop felett görnyedő vállalkozás vezető nem hatékony. Fizikailag lehetetlen intenzív és profitábilis munkát végezni napi 18 órában megszakítás nélkül.
   

   ---

2. Családi vállalkozásoknál kiemelten fontos, hogy a családi jövőkép és „családtervezés” (itt nem a gyerekek számára gondolok) összhangba legyen az üzleti jövőképpel és üzleti tervezéssel. A munkamegosztás, az üzletben való részvétel, a kilépés lehetősége pontosan adott legyen. Ehhez segít például a „párhuzamos tervezés” módszertana, amit Charlock és Ward (2001) Magyarországon is megjelent könyvükben mutatnak be.
   

   ---

3. Napi munkavégzésnél 45+15 perc módszerének bevezetése. Ez a módszer olyan empirikus kutatásokra épít, amelyek az agyi működés kapacitálhatóságát és az emberek fáradékonyságának ütemét vizsgálták. Ezek alapján bizonyított, hogy intenzív összpontosításra 45 percig képes egy emberi agy, majd pihenőre van szükség. Ezt értelmezhetjük úgy, hogy egy 2 órás értekezleten 45 perc heves vita és döntést követően 15 perc összegzést végzünk, ahol nem kell új információt befogadni. Majd újabb 45 perc alkotóidő következhet, és ismét 15 perc levezetés.
   

   ---

4. Fontos lehet a megfelelő kiszolgáláshoz a munkarend, ügyfélfogadási idő, nyitvatartási idő megfelelő kialakítása, és a dolgozók megfelelő rotálása, hogy mindig magas színvonalú kiszolgálást biztosíthassunk a vevőinknek.
   

   ---

5. A megbeszélések időtartamának és üzleti tartalmának kialakítása. A hosszú eredménytelen értekezleteket érdemes rövidebb hatékony egyeztetésekre cserélni, az eredményekről pedig akár elektronikusan tájékoztathatjuk a többi kollégánkat, kár kiemelni őket a munkából.
   

   ---

6. A megbeszélések rendszeressége és időpontja szintén meghatározó lehet a teljesítményt illetően, hiszen ha nemzetközi piacokról importálunk, ahol az árakat jellemzően a szerdai tőzsdenyitás határozza meg, egy csütörtöki kereskedelmi értekezlet már csak konstatálhatja az eredményeket, de döntési helyzetbe nem hozza a vezetőket.
   

   ---

A felsorolást folytathatnánk, több hasonlóan érdekes területi problémával, de talán így is látszik, hogy az elképzelt vízió és az elért teljesítmény között milyen sok helyen veszíthetünk hasznos időt és így profitot.

A második fontos dolog, a folyamatszemlélet. A kialakított jövőkép és az eredmények a folyamatokon keresztül kommunikálnak egymással, amelyek sokfélék a vállalkozásban:

A cégben dolgozók motivációját fent kell tartani, hogy mindig lássák a vízió beteljesülését. Ehhez képest lehet eldönteni, hogy jót és jól tettünk-e a cégben.

A vállalkozásban különösen fontos – az sorozat előző cikkében leírt – érintettekkel való kapcsolat. Ezek határozzák meg a folyamatok hasznosságát, és értéktelenségét. Ha például számítógépbe rögzített lefűzött ajánlatkérést a biztonság kedvéért még egy helyre iktatunk felesleges haszontalan nyilvántartás és részfolyamatot működtetünk. Ha ezzel 2 ember heti 2-3 órát foglalkozik, akkor egy évben (52×5=260óra=>32,5 munkanap) annyi veszteséges időt gyártottunk, mintha egy alkalmazottunkat 32 napra szabadságra küldenénk. Ez például egy 80 eFt havi jövedelemmel számolva járulékokkal együtt egy évben kb. 165 eFt elpazarolt ráfordítás.

Hány ilyen apróság lehet? 10 dokumentummal ez már évi 1, 65 millió Ft ráfordítás. Ezt nehéz belátni, ha nem gondolkodunk folyamatokban, hogy az egyes területek összekapcsolódnak a vevők kiszolgálása és a profit megszerzése érdekében.

A belső folyamatokat ilyen átfogó módon kell megítélnünk, amelyek során termékeket állítunk elő, ugyanakkor számlát állítunk ki, bevételeket szerzünk, könyvelést vezetünk, beszámolunk tevékenységünkről a tulajdonosok, a hitelezők és az adóhivatal felé. Ezek együtt összekapcsolódva eredményezik az elért teljesítményt.

Sokszor hallom, hogy a könyvelés szükséges rossz. Az előző bekezdés alapján én azt mondom, hogy nem rosszabb, mint gyártani, raktározni, értékesíteni, mert ezek mind egybe kapcsolódó folyamatok. Akkor jutunk „végzetes” következtetésre, ha tevékenységenként gondolunk a cégünkre. Például ha azt állítjuk, hogy baj van az értékesítőkkel, mert sok a panasz. Megoldásként megvonjuk a jutalékukat és elvárjuk, hogy jobban kezeljék a panaszos vevőinket. Ilyen esetben soha nem derül ki, ha történetesen a komissiózás és árumozgatás, vagy teherautóra rakodás során történt sérülések a panaszok okai, mert olyan területet jelöltünk az összekészítés helyéül, amely csak nehezen megközelíthető, és még a jó targoncások is csak sérülések árán tudják megmozgatni a raklapokat. Az értékesítési folyamat egy korábbi szakaszában kell keresni a bajok okát.

A folyamatmenedzsment eszköztára ad lehetőséget arra, hogy KKV-k számára kialakított teljesítménymérő és –értékelő rendszert működtessünk.